最近讀了零規則這本書,主要是NETFLIX的創辦人兼執行長描述NETFLIX獨特的企業文化。
先前就在levels.fyi上看到NEFTFLIX給的薪資結構很單純,就是全底薪,沒有複雜的股票RSU或者是獎金等結構。而是特別高的全薪Base Salary。看了這本書之後就完全了解為什麼他們這樣給薪資了。
人才密度
整體來說,專注於提高人才密度是公司的核心理念,因此NETFLIX就是以業界最高薪為目標在核薪。不僅僅是針對新人,對於已經在公司的員工,也都會隨時因應市場薪資漲幅以及人才經驗提升而有所調整,為的就是保有高人才密度的特色。
NETFLIX執行長認為高人才密度可以讓很多事情的討論與執行都更有效率。團隊中如果有人不適任,反而會拖慢團隊的腳步。此時,讓這些不適任的人離開,儘管團隊總人數變少,實際執行效率卻反而可以更高。這就是高人才密度所帶來的正面效應。
絕對的誠實與信任
當團隊裡都是最優秀的人所組成時,絕對的誠實給予回饋以及信任每一個人則可以讓團隊持續進步。公司裡鼓勵每個人都誠實的給予建設性的回饋。而每一位優秀的人也都能很有自信地接受各方的回饋並給予感謝,最終是否採納所收到的意見也都是每個人自由的決定。不會因為這個回饋是來自高層就被迫要接受。因為每個人都是各自職位的專家。每個人的工作都是做對公司最好的決定,而不是取悅主管。
在NETFLIX沒有規定每個人有多少休假可用。而主管要做表率帶頭休假,讓所有員工都能夠自由的休假。這是一種對員工的信任。公司也相信只有足夠的休息才能激發更多創意。並且公司鼓勵員工多嘗試,即使犯錯,只要能從中學習到一些新事物,誠實的面對錯誤,也是值得的。畢竟創新跟不犯錯這兩種治理規則中,NETFLIX是傾向創新發展的公司。
高度授權
由於在NETFLIX的職場文化中,每個人都是最適任人選,每個人都是絕對的誠實,也都被充分信任,因此每個職位都是被高度授權的。在書中提到不少例子是在影片的製作或是採購,有時金額高達數百萬美元,也都不需要任何人批准。
個人想法
我非常同意高人才密度所帶來的效果。其實很多時候我們更在乎的是密度而非數量。例如我們看一場電影或是追一部影集,並不是電影或影集的內容越長越好。而是精彩的故事情節密度越高越好。一部好的電影甚至可以讓人感覺從頭到尾都很精彩,用一個高密度的方式來呈現一個完整的故事。我們看一些單口喜劇(Stand-up comedy)也是如此,有時候看一些表演者為了鋪陳一個故事,花了太多時間,而導致好笑的密度太低,自然會讓人覺得沒那麼吸引人。但如果一個密度高的表演,就會讓人印象深刻覺得那是一個很厲害的表演者。
對於一個公司來說,高人才密度可以讓整體產品開發進展步調加快許多。如此一來加上透明化的資訊傳遞,全公司每個人都知道下一步要往哪裡去,每個人都是領導者,這樣的士氣以及節奏是非常強大的動能。現在一般狀況下,要有那樣的團隊不容易,但我們至少可以做到讓自己成為最適合自己工作崗位的人選。在領導一個團隊的時候,也儘可能挑選最合適的人來執行會適合這個人的任務。
書中節錄的文字
以下是我節錄部分書中的文句特別讓我覺得有趣的部分。
人才愈密集,你能給予的自由愈多。 |
除去控制,能創造一種「自由與責任」(Freedom and Responsibility)的風氣(Netflix的員工太常用到這兩個詞,現在乾脆簡稱「F&R」),這種風氣又會吸引到更多優秀人才,控制也就更有可能減少。如此發展下去,公司的效率和創新都會達到多數公司追不上的程度。但你不可能一次就做到位。 |
身旁環繞有能力又懂得合作的人才,這些人又能幫助你變得更好,這種喜悅才是重點。當每個成員都很優秀,工作表現就會出現正向循環,員工能彼此學習、激發彼此的動力。 |
「私下也只說你當著別人的面會說的話」這句格言。我自己盡力以身作則,每當有人來找我抱怨另一名員工,我都會問:「你當面跟他說的時候,他怎麼回你?」這種做法是有些極端。不論在社會或職場上,大多數情況下,堅持說出真實想法的人往往很快就會被孤立,甚至被放逐。但在Netflix,我們欣然接受誠實。我們極力鼓勵所有人每天持續互相給予有建設性的意見,不論是對上、對下,或是部門之間。 |
採納或捨棄:在Netflix,你會收到來自很多人的各種回饋。你必須聆聽並考慮所有回饋。但你不一定要全部遵從。真心說聲謝謝。但你和提出意見的人都必須明瞭,對回饋作何反應,決定權完全操之於對方。 |
面對回饋: 以協助為目的 是否可以實際執行 表達感謝 選擇採納或不採納 |
多了誠實敢言,原本優秀的員工會成為傑出員工。經常誠實給予回饋,團隊做事速度和效率將會以指數放大。 |
我們活在資訊時代,重要的是你的成果,不是你一天打卡上班幾個小時,Netflix這種創意產業的員工尤其如此。我從來沒去注意大家每天工作幾小時。Netflix在評價員工表現時,勤奮並不重要。 |
倘若事關個人,個人隱私權的重要性就大過組織對透明化的追求。我們後來告訴大家,這名主管因個人因素休假兩星期。是否公開更多細節,留給他自己決定。 |
你希望鼓勵員工冒險,把犯錯當成冒險途中必經的一環。 |
人會比較願意信任能夠坦承錯誤的人。 |
自我揭露能建立信任,向外求助能促進學習,承認錯誤能養成寬恕,廣播你的失敗能鼓勵你帶領的團隊拿出膽識。 |
如果領導者能力未經證明,或者不被信任,在你大聲坦承錯誤之前,最好先建立他人對你能力的信任。 |
當你讀到Netflix的自由與責任文化,很容易被自由甜美的概念沖昏頭,而忘了伴隨而來的責任重量。當掌握全盤的領袖,自己為合約簽名,就是個好例子。雖然里德絕對無意讓員工的恐懼,但自由與責任之所以能順利運作,部分原因就在於大家確實會感受到伴隨自由而來的責任重擔,也因此會格外努力。 |
見到賭注落空,主管一定要小心措辭,對可獲得的教訓表達興趣,但不要出言譴責。那一天,每個走出會議室的人都記住了兩個重要訊息:第一,你如果下注但失敗了,里德會問你學到什麼。第二,你大膽做了一個嘗試,就算不成功,也沒人會鬼吼鬼叫——你更不會丟掉工作。 |
我們希望員工盡責、互相交流,感覺自己是群體的一份子,但我們不希望大家把工作視為終生的契約。工作,應該是你在某一段特別的時間裡,你是這份工作最理想的人選,這份工作也是最適合你的位置,所以你選擇來到這裡。一旦你停止學習,或表現不再優異,就該把位置交給更合適的人,往下一個更適合你的角色邁進。 |
假如你團隊裡的某個人明天就要辭職,你會說服他改變心意嗎?還是你會接受辭呈,心裡還多少鬆了口氣?如果是後者,你現在就該準備好資遣費,然後開始尋找最佳人選,一個你會極力留住的人。 |
思考該採用資訊式或管控式領導時,第二個關鍵問題是,你的目標是防範錯誤還是創新。 |
當你的部下做了蠢事,別責怪他,反而要問自己,你哪些資訊給得不夠充分。傳達目標和策略時,遣詞用字夠不夠明確?夠不夠鼓勵人?你有沒有清楚解釋所有能幫助團隊決策的假設和風險。你和部下的看法和目標是否一致? |